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金蝶國際軟件集團有限公司 - Kingdee International Software Group Company Limited.
提供會計、存貨、零售等企業資源規劃系統。
金蝶國際軟件集團有限公司是中國軟件產業眾多“第一”的締造者：第一個WINDOWS版財務軟件及小企業管理軟件--金蝶KIS的締造者；第一個純 JAVA中間件軟件--金蝶Apusic和金蝶BOS的締造者；第一個基於互聯網平台的三層結構的ERP系統--金蝶K/3的締造者和第一個發布基於互聯網提供在線管理和電子商務服務--友商網的締造者。金蝶目前有三種ERP產品，分別為面向中小型企業的K/3和KIS，以及面向中大型企業的EAS，涵蓋企業財務管理、供應鏈管理、客戶關係管理、人力資源管理、知識管理、商業智能等，並能實現企業間的商務協作和電子商務的應用集成。
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增長遭遇瓶頸，孤注一擲寄望於ERP
燕誠公司是一家典型的民營企業，目前面對的主要競爭對手是一批中等規模的民營企業。近幾年發展非常迅速，但留給燕誠公司的時間不多了，在強敵入侵前通過跨越式發展把規模做大是不二選擇。由於燕誠公司掌握了核心技術，一直保持著較高的生產率和利潤率，不過隱藏在生產、採購、銷售各個流程裡的各個管理黑洞仍然蠶食著燕誠公司的經濟效益。
雖然今天的燕誠公司活得很好，但如果帶著這些“管理黑洞”做大規模來起飛，後果是令人堪憂的。因此，老闆希望上ERP系統來增強企業的流程管理。高天陽是公司的IT主管，這幾天他正苦惱老闆交給他的任務。對燕誠公司來說，起飛勢在必行，可是管理黑洞怎麼辦？
一．增長遭遇瓶頸，孤注一擲寄望於ERP
在市場日趨激烈的大環境下，再加上內部成本的壓力，種種跡像都表明燕誠公司增長遭遇瓶頸，管理手段改善已經是勢在必行，ERP實施到了不能再拖延的時候了。因此，老闆希望上ERP系統來提高企業管理水平。
（1）增長遭遇瓶頸，業務流程混亂急需改善
經過多年的運作，燕誠公司形成了自己的一套方法，但同時一些問題也暴露出來。隨著企業的高速發展，業務數據日益龐大，業務流程越趨複雜，組織效率卻越低下。主要表現為：庫存總是不准確；生產停工待料的情況太多；採購及供應商管理缺少有效的手段等。分析這些問題都是因為業務數據、業務流程及業務控制的問題，業務數據缺乏有效的管理，不能有效的利用和共享。
例如，燕誠公司就曾經辛苦苦拿到了一個大單，對一個這樣規模的企業來說非常難得。然而，結果卻很糟糕：因為成本測算不准在報價上吃虧了，實際上是虧本生意；生產組織不順遲遲不能按期交貨，罰款不說還破壞了進一步合作的基礎，失去一個優質客戶。面對這樣的問題老闆非常著急。但是，不管怎麼急，問題總是看不到改善，有無從著手的意味。
（2）孤注一擲，寄望ERP提高管理水平
在高天陽進行調研的時候，發現公司管理混亂，部門之間職責不清，沒有固定的操作流程，甚至沒有明確的權限分配。但身陷其中的燕誠公司並沒有清楚和系統地看到這些問題，更讓人要命的是老闆對ERP充滿了不切實際的期待：“我們一家客戶上了ERP後，企業管理得到了非常大的改善。我們也想通過上ERP 解決現在公司管理混亂，丟單嚴重的問題。”用他的話來說就是“有了ERP就什麼都有了”，在他的眼裡ERP儼然扮演了救世主的角色。
雖然看似好笑，但卻是管理混亂的民營企業上ERP所面臨的現實情況，把所有的希望寄託在一套“萬能”的軟件上。豈不知ERP只是一個管理的工具，要想獲得真正的實施效果，還要靠企業人員素質和管理水平的同步提升。 EPR的作用、風險都被曲解和誤讀了，正所謂眼光決定一切，基於這種誤讀的“見識”來進行ERP信息化，ERP項目的前景實在讓人擔憂。
管理基礎差的企業，實施ERP為何屢屢受挫
二．管理基礎差的企業，實施ERP為何屢屢受挫？
問題存在並不可怕，可怕的是不去解決問題。在ERP領域一直存在一個矛盾：是企業管理的水平高了才產生應用ERP的需求，還是應用了ERP就能幫助企業提高了管理水平。這是一個死結的循環。那麼，管理基礎差的企業，實施ERP為何屢屢受挫呢？
（1）人治重於法治，ERP受挫無可避免
高天陽發現燕誠公司存在嚴重的人治代替規則，關係代替制度的弊端。在公司擴張初期，這使燕誠公司在創業期內部人際關係融洽，通過以人治管理為紐帶，克服了初期面臨的種種困境，保證了企業平穩而快速地發展。但這樣也使燕誠公司的規則與製度形同虛設，難以執行和落實。同時，組織架構上也有一些潛規則，在組織架構上有一些虛線，不按正常路線走。
一般來說，隨著企業的成長其內部會形成各類利益集團，部門各自為政。由於夾雜著複雜的感情關係，使得在處理利益關係時會處於更複雜的境地，這也給企業上線ERP時進行流程調整留下了隱患。因此，管理基礎差的企業的最大特點是不得不把人際關係放在首要位置來考慮，故有許多實施顧問認為，ERP實施的難點不在實施本身上，最怕的是內部的派系爭鬥，這樣項目會越拖越難做。
簡單而言，ERP上線中的人際利益問題，比業務流程上的調整和實施執行更讓人頭疼，也更容易讓ERP項目頻頻受挫。因此，內部管理基礎混亂，也就缺乏了上ERP系統的良好管理基礎這一重要的先決條件。
（2）流程混亂最可怕，ERP實施總處於扯皮
實施ERP最可怕的事情是實施ERP系統後會打亂原有各部門之間的責、權、利。高天陽現在就非常頭痛這個問題。比如，有些報表應該由財務部門做，現在銷售部門做了；有些數據應該由倉儲部門去輸入，銷售部門也做了。因此，按照ERP管理流程，這涉及到企業生產、供應、銷售、庫存、財務等各個業務部門，並將各個業務活動融為一體，這必然要打破部門壁壘，凡是業務重疊的工作要重新分工，做到數據出一家，全局共享，這可能會涉及到減人增效的敏感問題。
例如，企業執行統一的一稈子插到底的生產物資計劃，必然加大了對生產部門、採購部門的控制力度，不僅部門領導的權限受到衝擊，也加強了對每個工作人員業績的考核，而且全局信息共享後，加大了信息透明度，這也是某些人不樂意的。
（3）基礎數據薄弱對ERP應用是致命的一環
基礎數據薄弱對於實施ERP是致命的。 ERP的基礎是供應鏈管理，供應鏈牽涉到企業的採購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等，連結這一切的就是不斷傳遞的各種動態的數據，而在每一個階段還會涉及到各種靜態數據。因此，ERP應用的核心之一在於基礎數據（靜態、動態數據）的應用。
沒有良好的基礎數據而去實施ERP就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。基礎數據管理的建設是經常性的，靠平時努力，而不是臨時的。上ERP項目前，如果基礎數據工作都做的不紮實，基礎數據不准確，就會使到ERP系統成了無源之水，導致ERP項目失敗。在ERP實施有一句眾所周知的俗語是“垃圾數據進，垃圾數據出”。
怎樣才能打好系統所需的基礎呢
三．怎樣才能打好系統所需的基礎呢？
一般來說，企業在開始信息化前都應做好管理革新工作，將企業的基礎管理抓上去。但怎樣才能打好ERP系統所需要的管理基礎呢?
管理的混亂並不是ERP所能改變了的。因此，我們建議是“軟硬兼施”，一方面作好“硬管理基礎”的準備，另一方面作好“軟人際關係理順”的準備。如果管理基礎和人際關係良好，僅僅是業務流程等客觀因素導致混亂，那樣的話，經過業務流程調整，ERP會發揮巨大作用，否則的話，ERP只會胎死腹中。
（1）思想決定一切,樹立基礎管理規範是前提
目前，大多數民營企業認為只要上了ERP，就能改善和提高他們的管理水平,如果抱著這樣的觀念，ERP很難在企業成功。實際上ERP只是一個管理工具，關鍵在於應用。而應用的關鍵是基礎管理水平的提升，ERP不只是一個軟件，它是一個體系，如果把業務產生的數據比如為水的話，ERP就是河道，水必須在河道裡流動，如果水不按照河道流動或流出了河道，那就是氾濫，也意味著ERP的失敗。管理就像河道的堤壩維護工作，河道的走向，決定著管理維護的方向和目標，而管理的水平，則制約著河道的承載能力。
因此，要想成功實施ERP，必須要進行基礎管理規範化和數據規範化，這對基礎管理薄弱的民營企業來說是一個巨大的挑戰。換言之，大多數的民營企業需要的是基礎管理的規範化，是要上一個“補習班”，而不是去實施ERP，上“提高班”。
（2）明確崗位職責，借助制度化理順人際關係
古語有云，沒有規矩不成方圓。雖然很多管理基礎差的企業都有自己的規矩，或者說是約定俗成的製度。但企業要想發展必須逐步建立完善的企業製度，克服管理上的弊端，推行規範化管理，才能最終突破自由式管理。
同時,擬定每個崗位的職責和製度也是ERP基本的要求。在上ERP之前，企業需要自我審視，員工能夠在多大程度上遵守規章制度。尤其是中層管理人員是否能夠嚴格按制度來管理手下的員工。如果做不到這一點，企業恐怕只能先從基礎管理開始，制止和理順員工的“自由主義”。
（3）業務流程優化，根據實際需求作調整
有位前輩說過一句很經典的話：上ERP就要把員工當作幼兒園的孩子，教他們一是一，二是二的做事。 ERP的功能和流程都是定義好的，按部就班的操作才能帶來精準的數據，亂耍小聰明只能把事情搞糟。但由於企業現實管理基礎的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建。大面積的流程重組，老闆也不得不有所顧忌，因為老闆並不希望給企業帶來震動，以及對正常業務的進行產生影響。
在流程不規範的情況下，貿然上ERP往往導致兩極化：其一，徹底破壞現有流程進行革命性的重組，但會導致ERP實施受到巨大阻力；其二，進行大量的個性化開發，讓ERP來適應企業的管理模式，但往往讓ERP的實施陷入時間和投入的無底洞。所以，宜採用邊實施邊調整的循序漸進的流程調整方法，不一定強調在實施之前要先進行全面的業務流程重組。
（4）做好基礎資料積累
種瓜得瓜，種豆得豆；放進去的是垃圾，出來的絕不會是黃金。 ERP成功的基礎是要有完整、精確的基礎資料，如物料清單、訂貨提前期、損耗率等信息。這些信息的收集與校準不是一天兩天能完成的，特別是損耗率、工序等數據，通常需要經過半年的收集、測試、修正才能取得較準確的數據。如果不重視信息積累，等上ERP的時候才臨時抱佛腳，短時間湊上來的數據往往由於誤差太大，不僅不能為企業提供幫助，反而更容易對企業造成損失。因此，若發現有些基礎數據準備不全或者不准確，應及時積累，萬不可到了上ERP的時候才臨時蒐集。
總而言之，管理基礎差的企業應該要克服管理弊端，推行規範化管理，理順業務流程，最終突破管理基礎薄弱的局限性，只有這樣才能順利推行ERP管理。
